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企业生产计划管理标准
生产管理 2009-10-08 20:25 阅读
生产计划标准指标
生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。
一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。
二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。
三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。
四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。
1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。
2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。
3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为：
净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。
按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：
净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出
其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。
生产计划编制标准步骤
一、调查研究，收集资料。
1、编制生产计划的主要依据是：
⑴、企业长远发展规划、长期经济协议；
⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料；
⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；
⑷、上期生产计划的完成情况；
⑸、技术措施计划与执行情况；
⑹、计划生产能力与产品工时定额；
⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
2、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；
各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。
三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：
1、生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度；
2、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度；
3、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；
4、生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度；
5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；
6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。
生产计划安排标准
一、产量优选
企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。
二、产品生产进度安排
1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。
2、产品生产进度的安排方法。
⑴、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：
①、平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。
②、分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
③、小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。
④、抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。
⑵、有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择：
①、均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。
②、变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。
③、折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 5-8月的月产水平最高， 1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。
三、品种搭配
多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：
1、要首先安排经常生产的和产量较大的产品。
对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。
2、对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型（同系列）的产品，宜采用这种方式，它能够在不
减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。
3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。
4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。
5、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。
四、安排车间任务
1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。
2、安排车间生产任务，应该实现下列要求：
⑴必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。
⑵要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。
⑶要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。
3、安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。
4、规定基本车间生产任务的方法，取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务，各个车间之间没有依次提供半成品的关系。
5、工艺专业化的基本生产车间，各车间之间有着依次提供半成品的关系。
6、关于辅助生产车间的任务安排，也有几种情况。有些辅助车间，它的任务同基本生产车间的任务有着明显的、直接的联系。
这些车间的任务，就要根据基本生产车间的任务来规定。
生产能力指标标准
一、企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。
二、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。
三、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。
四、计划能力（或现有能力），是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。
五、设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。
决定生产能力标准因素
一、查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。
二、生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备，则不应计算在内。
三、固定资产的工作时间，是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工作制度不同，其工作时间也不同。在连续性生产的企业里，机器设备的有效工作时间，一般等于日历时间减去计划停修时间；在间断生产的企业里，机器设备的有效工作时间，是在日历天数中扣除节假日之后，按照企业规定的工作班次来计算，其中也要扣除计划修理时间。生产面积的利用时间，在一般情况下，没有停修时间。
四、固定资产的生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额；对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项因素相比，它是核定生产能力时最难确定的一项因素，它受各种条件影响。而生产能力大小，又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有：产品结构与质量要求，原材料成分和质量，技术设备使用年限及其状况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。
五、核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行，必须与定企业生产方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好效果。
生产能力计算标准
企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：
一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：
设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）*单位时间产量定额（实物量/台时）
或设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）/单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：
单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*（1--设备修理必要停工率）
在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：
生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）*生产面积利用的延续时间（小时）*单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）
二、企业生产能力的确定
1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合；二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。
2、当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。
3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般
地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。
⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。
⑵、要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。
计算辅助生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查它们对基本生产部门的保证程度。
生产计划内容标准
一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划（一般是年度分季）具体分解（一般是按月编制），并进一步规定车间、工段、班组在短时期内（月、旬、周等）的
具体生产任务。
二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。
三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。
四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。
五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。
批量和生产间隔期确定标准
一、批量，就是相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。按照批量分批地生产产品，这是成批轮番生产类型的主要特征。生产间隔期（又称生产周期），就是前后两批产品（或零件）投入或出产的时间间隔。
二、批量与生产间隔期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产间隔期就会相应延长；反之，批量小了，生产间隔期就相应缩短。
三、批量大小，生产间隔期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：设备调整次数减少，设备调整费就相应减少，设备利用率就能提高；有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品和提高劳动生产率；有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；在制品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。
四、确定批量和生产间隔期的主要方法有：
1、经济批量法。这是一种根据费用来确定合理批量的方法。批量大小对费用的影响，主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用。批量越大，设备调整的次数就越少，分摊到每个产品（零件）的调整费用也就越小；批量越小，设备调整的次数就越多，分摊到每个产品的调整费用也就越大。但是，批量大，库存的保管费用会相应增加；批量小则保管费用也相应减少。
求经济批量的原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时的批量，即为经济批量。
2、以期定量法。这种方法就是首先确定生产间隔期，然后再据以确定相应的批量。
⑴、为了简化生产管理，不仅应当使同一批制品在各车间的批量相等或成简单的倍数关系；而且应当使各制品的批量能与企业的月计划任务相等或成简单的倍数关系；还应当使企业使用的各种批量的数值种类不要太多。因此，企业应统一规定为数不多、互为倍数的几个标准生产间隔期。企业中通常采用的生产间隔期有一季、两个月、一个月、半个月、一周、五天、两天、一天等等。
⑵、采用这种方法时，要对各种产品和零件进行分类，分别归入不同的批类。在分类时要考虑的因素有：单位产品或零件的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。一般说来，凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些；反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。
3、以期定量法的主要出发点是管理方便，而在经济效益方面考虑较少，缺乏细致的数量分析。在实际工作中，可以把它同经济批量法结合起来运用。这就是首先计算产品（或零件）的经济批量，然后以计算出来的经济批量为基础，归入同它相接近的标准批类，以便既考虑经济效益，又简化生产管理。
生产计划实施标准
一、生产期限
在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间。
二、生产实施计划
计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：
1、采购物资：按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。
2、接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。
三、完成报告
1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。
2、企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。
四、中间日程计划
1、中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。
2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。
五、基准日程表
基准日程表因产品、型号、马力等等的不同，具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：
1、制造过程所需开动的机器台数；
2、材料的下料时间；
3、主要工程的开始与完成的时间；
4、试验的时间；
5、完成与入库的时间。
六、能力调查表
能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况；并据此编制中间日程，进行人员配置。
保有劳动力=（1-无效作业率）*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明：
1、单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之；
2、作业效率=P/A（实际劳动时间）
3、出勤率=出勤人数/（出勤人数+缺勤人数）
出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。
4、无效作业率=无效作业时间/作业时间
无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。
5、所需劳动力的计算
在每月实行计划时，按下面的公式计算所需的劳动力：
所需劳动力=生产计划台数*P /480（分数）
（注： 480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）
七、标准作业时间表
标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。
八、月实行计划
月实行计划以在生产部门联合会议所定的生产计划为基础而制订，制订每月制造预定表后，要向各有关部门下达。
九、期限
1、本单位作业的日程
中间日程计划的期限根据进度表而定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。
2、订货日程
按照能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。
十、材料零部件的数量确定
1、仓库常备物资、零部件的数量仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定：
⑴、每月制造实行计划表；
⑵、库存余额表；
⑶、其他。
2、半成品生产所需物料
公司半成品生产所需物资按照以下资料确定：
⑴、半成品余额表；
⑵、每月制造实行计划表；
⑶、库存余额表；
⑶、其他。
十一、零部件半成品
零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。
十二、自制零部件的订货
1、订货分配表
自己生产的半成品零部件，要以每月生产实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。
2、订货基准表
订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间，但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。
3、订货单的制作和发送
在公司生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把必要的事项记入所定的订货单中，作好订货安排。
十三、作业传票
1、轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。
2、综合管理作业传票。
综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。
十四、调查
调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。
十五、半成品调查
每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。
十六、成本资料
每月25日截止，制作以下的成本计算资料：
1、综合半成品余额报告书
综合管理机种的半成品评价，要以下列资料来制作半成品余额报告书：
⑴、工程管理表；
⑵、半成品余额调查表。
1、零件进出余额月报
综合管理机种的材料、零件的进出余额表按以下资料制作：
⑴、材料进行卡；
⑵、现货卡。
2、其余材料进出余额报告
当月使用的其他材料，按以下资料制成进出余额报告书：
⑴、其余材料进出表；
⑵、现货卡。
十七、统计
制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：资产量统计；不良产品统计；作业实绩统计；有关材料统计；外购材料统计；半成品余额统计；生产延期统计；有关生产的其他统计
生产计划与进度控制
生产管理 2009-10-08 20:34 阅读
第一章 生产与计划控制概论
l 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
l 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
l PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第二章 生产管理的组织结构与职能
第一节 生产管理人员的工作职责
l 生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
● 生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
● 生产控制主管的工作职责有那些？
PC主管的工作职责主要有：
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、 部门员工的培训。
● 生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC主管助理的工作职责主要有：
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
● 生产计划中（PC）的工作职责主要有：
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。
● 生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：
1、生产进度的统计（主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
● 生产控制文员的工作职责有哪些？
PC文员的工作职责主要有：
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节 生产管理人员的岗位素质要求
● 生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、有3年以上PMC 管理工作经验。
3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。
5、有良好的组织协调能力。
● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC主管助理的岗位素质要求主要有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
● 生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC统计员的岗位素质要求有：
1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对ISO9000有一定了解。
● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC文员的岗位素质要求主要有：
1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章 生产计划与进度控制
第一节 生产能力
● 什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
● 决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
决定1周毛产能
|
部门 |
可用机器数 |
人员编制 |
总人数 |
可用 天数 |
每天 班数 |
每班 时数 |
毛产能标准 直接工时 |
|
车床 |
10 |
1 |
10 |
7 |
3 |
8 |
1680 |
|
铣床 |
8 |
1 |
8 |
7 |
3 |
8 |
1344 |
|
磨床 |
12 |
1 |
12 |
7 |
3 |
8 |
2016 |
|
装配 |
2 |
3 |
6 |
7 |
3 |
8 |
1008 |
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定1周计划产能
|
部门 |
可用机器数 |
人员编制 |
总人数 |
可用 天数 |
每天 班数 |
每班 时数 |
毛产能标准 直接工时 |
|
车床 |
10 |
1 |
10 |
5 |
2 |
10 |
1000 |
|
铣床 |
8 |
1 |
8 |
5 |
2 |
10 |
800 |
|
磨床 |
12 |
1 |
12 |
5 |
2 |
10 |
1200 |
|
装配 |
2 |
3 |
6 |
5 |
2 |
10 |
600 |
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。
3、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定1周有效产能
|
部门 |
计划标准工时 |
工作时间目标百分比 |
良率百分比 |
有效产能标准直接工时 |
|
车床 |
100 |
80% |
90% |
720 |
|
铣床 |
800 |
95% |
80% |
608 |
|
磨床 |
1200 |
85% |
90% |
918 |
|
装配 |
600 |
90% |
85% |
459 |
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 人力负荷如何进行分析？
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
|
项 目 |
零件一 |
零件二 |
零件三 |
总计 |
|
标准工时 |
5分钟 |
10分钟 |
12分钟 |
|
|
计划产量 |
1800个 |
1200个 |
600个 |
3600个 |
|
需要工时 |
150小时 |
200小时 |
120小时 |
470小时 |
2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：
总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×（1+时间宽松率）
时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%
人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人
● 机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷：
例：啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次
每分钟生产80pcs
每天作业时间=24小时=1440分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10台
开机率=90%
侧10台机24小时总产能
=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率
=80×1440÷（1+10%）×10×90
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
● 短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方
法有：
1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节 销售与生产计划
● 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：
1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。]
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
● 月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：
1、出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5、总数量是多少。
6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
● 周出货计划与生产计划如何协调？
周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
● 生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
● 生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1、需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型（BTO型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
● 需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1、需求计划型的优点有：
◆ 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
◆ 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆ 因能提早准备，交货能及时。
◆ 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有：
◆ 人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
◆ 容易造成旺季时的产能不足。
◆ 容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。
● 订单生产型（BTO）企业的生产运作流程
● 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1．人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2．机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
3．工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。
4．物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。
5．生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
6．品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7．培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。
● 生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
2、销售部门没有进行完善的产能分析。
3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
● 生产命令单的作用有哪些？
生产命令单的作用主要有：
1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、材料仓库：作为领用材料多少的依据。
4、成品仓库：作为成品入库的依据。
5、计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，
机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
● 日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
2、接到订单到物料分析需要的时间。
3、采购物料需要的时间。
4、物料运输需要的时间。
5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
6、生产需要的时间。
7、成品完成到出货准备时间。
● 完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，
如何适当协调。
4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到
预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
● 生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1、工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2、按从零件到成品的制造顺序。
3、制造产品所需要的时间。
● 什么是前置时间，它包括哪些要素？
前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
2、设置时间。
3、等候时间（等待加工的时间）。
4、延误时间（机器发生问题）。
5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。
6、搬运时间。
● 生产计划控制程序
生产计划控制程序：
1、目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2、范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义：
3.1《生产计划表》制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责：
4.1销售部。
4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。
4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。
4.2PMC部。
4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.2.2 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.3采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。
4.4货仓部：负责物料收发等作业。
4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程：
5.1 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
5.2 生产负荷评估：
5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行
生产能力负荷评估。
5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。
5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。
5.3 安排生产计划：
5.3.1 生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。
5.3.3 生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。
5.4 生产指示：
5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。
5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求
进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。
5.7 品质、交期、数量确认：
5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
5.8 入库和出货：
5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。
5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。
5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜 表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。
6、流程图：
|
|
7.1 《订单评审程序》。
7.2 《采购控制程序》
7.3 《制程控制程序》。
7.4 《成品包装出货控制程序》。
8、使用表单。
8.1 《顾客订货单》。
8.2 《生产能力负荷表》
8.3 《物料请购计划表》。
8.4 《顾客订货清单》。
8.5 《月生产计划表》。
8.6 《周生产计划表》
8.7 《制造通知单》。
8.8 《制程标识单》。
8.9 《出货通知单》。
8.10 《出货排柜表》。
● 造成企业外发加工的原因有哪些？
企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：
1、机器不够，造成设备生产能力不足。
2、技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。
3、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。
4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。
第三节 生产进度控制
● 生产进度落后时应采取什么措施？
生产进度落后时应采取以下措施：
1、增加人力或设备：
◆ 增加瓶颈工序的人力与设备。
◆ 招聘临时工。
2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。
3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。
4、外以加工：将一些订单进行外发加工。
5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。
6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。
● 进度控制的步骤有哪些？
进度控制的步骤有：
1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。
2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。
3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。
4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。
7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。
8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。
9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。
● 进度控制可分为哪几方面？
进度控制可分为以下几方面
1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。
2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。
3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。
4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
● 常用进度控制工具有哪些？
常用的进度控制工具有：
1、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。
2、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。
3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。
4、电脑系统：如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。
http://blog.163.com/cjrxf2008@126/blog/static/5420501120099883438624/
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